【邀請對象】總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)*職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、技術*主管、研發(fā)骨干、項目組核心成員
課程背景?
隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為重要的工作內(nèi)容，對研發(fā)的管理也相應成為一大難題，尤其是對研發(fā)人員績效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：
公司制定了以市場為導向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做；
人力資源*和研發(fā)管理*辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認同和理解；
很難對不確定性高的開創(chuàng)性研究工作制定績效目標和績效計劃；
研發(fā)主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源*；
忽視績效計劃和績效輔導，考核演變?yōu)椤扒锖笏銕ぁ?，造成負激勵。研發(fā)主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導；
考核指標對所有研發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；
績效管理制度導致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨*合作；
績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎金，并沒有起到提升員工能力和激勵員工的作用；
不適當?shù)脑u價方法導致工作干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結(jié)果越差；
一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；
對績效管理的作用認識模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
主要靠物質(zhì)激勵，沒有針對研發(fā)人員不同的動機和需求采取相應的激勵措施；
研發(fā)主管們對績效管理并不當回事，即使具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研發(fā)關鍵績效指標（KPI），才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各*在研發(fā)業(yè)務流程中有效跨*協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項目要求分解公司目標？如何對周期長、難度大或風險高的研發(fā)工作設立績效目標？如何輔導知識型員工？如何對不同項目、不同專業(yè)技術人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術人員進行公正公平的評價？是否應當實行考核結(jié)果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構中的考核關系？如何針對不同需求動機的研發(fā)人員制定激勵措施？研發(fā)*和人力資源*各自在研發(fā)績效管理工作中承擔什么角色？……這些無疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰(zhàn)。
課程特色
案例驅(qū)動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經(jīng)驗和工作經(jīng)歷；
關注績效目標達成過程：突出績效計劃和績效輔導的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導的實用方法和工具。
強調(diào)績效管理和激勵的相互結(jié)合：針對研發(fā)人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；
績效管理/激勵與研發(fā)特點緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務導向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務充分結(jié)合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發(fā)工作的特點；
獨創(chuàng)的KPI設計方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導向）的KPI設計方法是睿思成咨詢通過多年的理論研究和實踐獨創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務本質(zhì)的KPI體系；
戰(zhàn)略導向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關注績效管理的過程不同，本課程相當篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項目目標落實到研發(fā)績效管理中；
現(xiàn)場剖析學員提問：開辟專門時間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)場分析和回答學員提出的各種實際工作中的難題；
講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發(fā)績效管理實際操作經(jīng)驗。
培訓收益
分享領先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓
能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設計研發(fā)績效管理和激勵制度
有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結(jié)果運用）
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握如何在績效管理過程中激勵研發(fā)人員
理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點
掌握如何設計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標體系
了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
了解研發(fā)主管應該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能
講師資歷
劉勁松：高級顧問，復旦*管理學碩士
職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理等職，2006年開始從事企業(yè)管理咨詢和培訓工作，共13年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項目IPD項目組成員和管理辦主任，負責研究所管理體系建設工作，包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項目管理和研發(fā)人力資源管理體系等，成功為相關產(chǎn)品線引入IPD管理理念并組織實施；擔任計劃經(jīng)理期間，負責公司無線產(chǎn)品規(guī)劃工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括人力資源管理體系、研發(fā)體系、市場管理體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)流程、項目管理、研發(fā)組織和團隊管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)的經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應的研發(fā)組織結(jié)構、研發(fā)流程體系、研發(fā)績效管理和激勵體系。
咨詢背景：負責多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙等大中型企業(yè)研發(fā)IPD體系、項目管理體系、研發(fā)財務體系等的構建，取得良好效果。
培訓背景：在各地多次舉辦研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)IPD管理體系、研發(fā)成本管理等公開課；為多家企業(yè)進行過產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理等方面的內(nèi)訓課程。
課程大綱?
研發(fā)績效管理及激勵機制概述
什么是績效和績效管理
績效管理是什么和不是什么
績效管理的四大步驟
績效管理與績效考核的區(qū)別
舉例：幾個卓越公司的績效管理循環(huán)
研發(fā)管理的內(nèi)容
研發(fā)績效管理的概念
績效管理是管理者的基本工作
早期和當代激勵理論
研發(fā)人員的工作動機：實證研究
在研發(fā)績效管理過程中激勵員工
研發(fā)績效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
討論：研發(fā)人員和研發(fā)績效管理有何特點
研發(fā)管理特點：組織和流程的視角
研發(fā)的特點
研發(fā)工作的基本內(nèi)容：研究和開發(fā)
研發(fā)工作的基本對象：技術、平臺和產(chǎn)品
研發(fā)組織模式：職能、項目、團隊和矩陣
針對不同團隊和員工需要不同的績效管理方法
市場管理、產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術戰(zhàn)略
IPD研發(fā)管理模式及其基本思想（簡介）
產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景
產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、示例
產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法
產(chǎn)品線業(yè)務計劃、示例
產(chǎn)品線項目組合及優(yōu)先排序
產(chǎn)品路標規(guī)劃（平臺、技術、產(chǎn)品路標）、示例
項目任務書（Charter）、示例
討論：貴公司在研發(fā)管理中有存在什么問題？如何改進？
研發(fā)關鍵績效指標體系設計
KPI的概念
KPI體系建立的原則
KPI設計的幾種基本方法
BSC(平衡記分卡)簡介
應用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)
KRA的概念
公司KRA及KPI魚骨圖
討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖
基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設計方法
明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標
確定公司的KRA及KPI
將公司KRA及KPI分解到*
進行*職責、流程分析，找出各*的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標
將公司KRA和KPI在*分解的KPI和*職責-流程分析建立的*KPI匯總在一起，形成*KPI集
*KPI指標審查、篩選和確定
制作各*KPI管理表
案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設計
小組演練：應用KRA法、流程法設計某研發(fā)*的KPI
（*天晚上“家庭作業(yè)”：閱讀相關材料并思考）
績效管理及激勵過程
4.1 如何制定研發(fā)績效計劃并在此過程中激勵研發(fā)人員？
研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務預算的關系
研發(fā)績效計劃制定流程
角色與崗位的概念
重新明確崗位的角色劃分和職責
選擇、分解KPI到角色和崗位
確定任職者在考核期扮演的角色
確定各KPI的權重
確定基本目標值和挑戰(zhàn)目標值
檢查
“KPI目標＋工作目標設定”模式
工作目標設定的SMART原則
演練：工作目標如何SMART化？
各類研發(fā)人員的績效計劃示例
研發(fā)副總的績效計劃
項目經(jīng)理的績效計劃
測試部經(jīng)理的績效計劃
系統(tǒng)工程師的績效計劃
PQA的績效計劃
軟件工程師的績效計劃
技術專家的績效計劃
業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹
績效目標之內(nèi)容(WIN)
如何制定個人績效承諾計劃
如何在績效計劃制定階段激勵研發(fā)人員
案例分析：R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
小組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計劃？
總結(jié)：績效計劃階段是績效管理過程的核心
如何對研發(fā)人員進行績效輔導并在此過程中激勵研發(fā)人員？
實施績效輔導的目的
對員工的好處
對主管的好處
實施績效輔導的方式
經(jīng)常性指導
定期回顧
績效輔導的誤區(qū)
如何診斷績效問題
不同層次之間的績效輔導特點
公司高層對研發(fā)高層的績效輔導
研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導
研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導
如何解決績效輔導過程中的沖突
如何在績效輔導階段激勵研發(fā)人員
案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距
小組討論：H公司和Z公司差距的根源何在
討論和總結(jié)：績效輔導是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
如何進行研發(fā)績效考核及反饋并在此過程中激勵研發(fā)人員？
績效評估的時間安排
高層述職評審程序
員工績效考核流程
績效考核的信息來源
項目工作如何考核？
*工作如何考核？
績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級
績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
績效考核的誤區(qū)
績效反饋流程
擬定面談議程
確定預期結(jié)果
診斷績效問題（績效診斷箱）
營造氣氛
駕馭溝通過程
填寫考核表
如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員
角色扮演：績效面談模擬
案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰 或 研發(fā)績效的量化考核和“工分制”
小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實施強制分布和末位淘汰 或 定性考核和定量考核如何結(jié)合
總結(jié)：績效考核應當是績效管理過程“最不重要”的環(huán)節(jié)
如何應用績效考核結(jié)果并達到激勵研發(fā)人員的目的？
績效考核結(jié)果運用的領域
舉例：GE的業(yè)績獎勵
績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤的利弊
績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤
績效與獎金掛鉤的模式
舉例：研發(fā)薪酬設計
職位技能等級工資制度
項目獎與季度獎/年終獎的比較
年終獎的計算方法
績效管理與職業(yè)生涯
如何在結(jié)果運用階段激勵研發(fā)人員
案例分析：J公司研發(fā)人員績效管理和激勵機制的困境
小組討論：J公司研發(fā)績效管理和激勵制度存在的問題
總結(jié)：J公司解決方案以及研發(fā)績效管理的特點
討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運用應當是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)
研發(fā)績效管理及激勵的組織
實施組織保障
矩陣組織下的績效管理和考核關系
公司高層領導在研發(fā)績效管理及激勵中的職責
人力資源*在研發(fā)績效管理及激勵中的職責
研發(fā)職能*在研發(fā)績效管理及激勵中的職責
研發(fā)團隊經(jīng)理在研發(fā)績效管理及激勵中的職責
普通研發(fā)人員在研發(fā)績效管理及激勵中的職責
如何有效實施研發(fā)績效管理及激勵體系？
實施研發(fā)績效管理體系的條件
實施步驟及過程管理
實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法
管理咨詢在研發(fā)績效管理及激勵機制建設中的作用
案例分析：M公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
案例分析：F公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
