時(shí)間地點(diǎn)：10月20-21日上海 10月26-27日深圳
課程費(fèi)用：2980元/人(授課費(fèi),全套資料與會(huì)務(wù)費(fèi),兩天中餐,咖啡茶水,水果等)
授課形式：主題探討；體驗(yàn)式活動(dòng)；分享研討；冥想；淺度催眠；深度催眠；角色體驗(yàn)
課程對(duì)象：采購經(jīng)理，供應(yīng)，行政采購、物料經(jīng)理，以及一切與采購管理相關(guān)的人員
課程目標(biāo)
本課程從企業(yè)采購成本分析到成本管理與控制控制----銷售、生產(chǎn)、采購、物流、質(zhì)量管理等方面入手，從企業(yè)供應(yīng)鏈管理的高度，以實(shí)戰(zhàn)案例為背景，對(duì)采購談判前、談判中的要點(diǎn)進(jìn)行分析，讓學(xué)員基本掌握與供應(yīng)商在合作前、合作中的談判策略、方法與技巧；了解采購談判與基于供應(yīng)鏈成本控制為目標(biāo)的談判者使命，如何進(jìn)行有效的采購成本分析，為未來供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的商務(wù)合作創(chuàng)造充分的條件。
課程大綱
*部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位
一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的機(jī)遇問題和問題
二、降低采購成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)
三、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨*協(xié)作
1、傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝*不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
3、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
三、全球金融危機(jī)環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題
1．如何從機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購功能定位上解決采購充當(dāng)滅火隊(duì)問題——采購*的商務(wù)功能如何與物流控制功能分離
2．如何強(qiáng)化內(nèi)部跨*協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始。
3．如何利用當(dāng)前的有利形勢(shì)，改變同供應(yīng)商合作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益*化。
第二部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合技巧
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)商整合的概念
3、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商
? 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因原因分析
? 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略
2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源
? 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析
? 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作
? 伙伴供應(yīng)商的特征
? 如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、全球金融危機(jī)環(huán)境下供應(yīng)商整合的基本目標(biāo)
1. 如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量。
2. 如何強(qiáng)化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。
3. 如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫存”。
4. 如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。
5. 如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化
三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十*功案例分析
1、 如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)
2、如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變
3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂
4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接
7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本
8、如何正確認(rèn)識(shí)采購價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素
9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變
第三部分 詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本分析
一、詢價(jià)技巧
1．如何在詢價(jià)中使采購人員從外行變內(nèi)行。
2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購所需信息。
3、詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
4．詢價(jià)的實(shí)用技巧
二、比價(jià)技巧
1、如何通過比質(zhì)、比價(jià)、比服務(wù)進(jìn)行篩選供應(yīng)商
2、如何通過比價(jià)探究供應(yīng)商底價(jià)
3、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
三、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析方法
1. 如何對(duì)供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析（案例操作：如何分析供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動(dòng)和降價(jià)潛力）
2. 如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場(chǎng)周期的確定采購策略（案例操作）
3. 年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
4. 如何根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購價(jià)格進(jìn)行調(diào)整（案例操作）
5. 在對(duì)供應(yīng)商比價(jià)過程中如何將非定量因素轉(zhuǎn)化為定量因素
6. 供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法（案例操作）
7.
第四部分 全球金融危機(jī)環(huán)境下如何應(yīng)對(duì)不同類型供應(yīng)商的談判能力
一、全球金融危機(jī)環(huán)境下的采購談判環(huán)境
1、 供應(yīng)商的大弱勢(shì) 2、采購方的八大優(yōu)勢(shì)
二、成功談判必須掌握的要素
1、 采購談判的特點(diǎn)
2、 如何理解談判籌碼
3、 妥協(xié)與成功談判
4、 如何正確看待輸和贏
三、采購談判為何常處于被動(dòng)地位
1. 采購談判常處于被動(dòng)接受境地的原因分析
2. 如何應(yīng)對(duì)采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
3. 談判中如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷
4. 談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購成本
四、 雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
1、 如何建立信任關(guān)系
2、 信任帶來的利益
3、 建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
五、 如何了解談判對(duì)手的心理過程
六、 成功談判者的特征（案例分析）
七、 成功談判者的衡量標(biāo)準(zhǔn)（案例分析）
八、
第五部分 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
一、 獲取談判對(duì)手情報(bào)策略
二、 內(nèi)部授權(quán)策略
三、 價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略
四、 角色策略
五、 談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略
六、 談判地點(diǎn)策略
七、 議題與目標(biāo)策略
八、 讓步策略
九、 權(quán)利限制策略
十、 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
1、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判策略
2、應(yīng)對(duì)伙伴供應(yīng)商的談判策略
3、 應(yīng)對(duì)弱勢(shì)供應(yīng)商的談判策略
第六部分 采購談判技巧及案例分析
技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽
技巧二：先苦后甜
技巧三：以退為進(jìn)
技巧四：“托兒”
技巧五：先斬后奏
第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
一、 如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)
二、 如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)
三、 談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
四、 如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)
五、 各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估
電子版附件（自帶U盤）：《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》
講師介紹
翟光明
上海交大碩士，*注冊(cè)高級(jí)咨詢師，*采購物流師職業(yè)鑒定項(xiàng)目創(chuàng)始人，上海某企業(yè)集團(tuán)采購物流總監(jiān)，兼任上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、通標(biāo)SGS高級(jí)物流與供應(yīng)鏈管理高級(jí)培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車業(yè)、制造、電子業(yè)）提供包括供應(yīng)商開發(fā)與管理、采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、采購管理實(shí)務(wù)、采購談判技巧、采購風(fēng)險(xiǎn)管理與控制、、采購與供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十多年，是國內(nèi)倉儲(chǔ)管理著權(quán)威家之一。任2007年*制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)。任07年上海市教委重點(diǎn)項(xiàng)目“制造業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人， 07年*制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，09勞動(dòng)部《制造業(yè)物料控制與倉儲(chǔ)管理》職業(yè)培訓(xùn)教材編著、《采購與供應(yīng)商管理》教材主編。在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的*度。
曾服務(wù)的著名企業(yè)：
汽車、機(jī)車業(yè)：上海大眾、一汽集團(tuán)、金杯通用、鄭州宇通客車、上海聯(lián)合汽車電子、上海制動(dòng)系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海匯眾汽車、埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、成都艾特航空、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、*彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚、襄樊東風(fēng)康明斯、上?？得魉?、重慶李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風(fēng)（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調(diào)、上?？铺┙煌照{(diào)、煙臺(tái)鐵姆肯軸承等、株洲電力機(jī)車、株洲西門子機(jī)車、美國西屋機(jī)車公司（北京）辦事處、南車集團(tuán)資陽汽車廠、上海通訊工廠、青島龐巴迪等
化工/能源：北京中油測(cè)井技術(shù)服務(wù)、*鋁業(yè)、上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團(tuán)、湖南漣源鋼鐵集團(tuán)、深圳大亞灣核電站、湛江石油等
生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)等
電子、IT/通訊：廣西移動(dòng)通訊（維修備件物流）、廣東佛山移動(dòng)通訊（維修備件物流）、四川遂寧移動(dòng)、北京摩托羅拉北亞中心（北京備件中心）、上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達(dá)豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信等、北京東芝三廣醫(yī)療。
機(jī)械制造：山東臨工、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機(jī)、百得（蘇州）電動(dòng)工具、株州西門子電力機(jī)車、長(zhǎng)春阿特拉斯手動(dòng)工具、上海舒勒壓力機(jī)、德州儀器、飛利普電器、深圳當(dāng)納利印刷（美資）等。消費(fèi)品：上海通惠開利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長(zhǎng)虹集團(tuán)、耐克體育用品、旺旺集團(tuán)、廣東喜之郎集團(tuán)、北京肯德基、武漢百威啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
物流/運(yùn)輸：馬士基(丹麥)集運(yùn)、*遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、上海東昌西泰克
