在經(jīng)濟不景氣時，可以縮減年會活動的費用，但年會活動的環(huán)節(jié)絕不可省，甚至要比平時更精心地策劃。因為這是員工溝通、振奮士氣、傳遞信心的絕好機會。
公司年會活動：不能節(jié)省的管理手段
有人說：年會活動的規(guī)模與排場，是經(jīng)濟景氣指數(shù)的風向標。這話在今年再次得到印證。受經(jīng)濟危機的影響，一些企業(yè)減縮了年會活動的開支，還有部分受影響較大的企業(yè)干脆取消了年會活動。
韜睿咨詢近日所做的一項調查顯示：有61%參與調查的企業(yè)承認有一定可能或非常有可能取消年會活動及其他員工活動以減少支出。在一些CEO和管理人士看來，這是并不聰明的行為。因為當人們處于悲觀情緒中時，更應該發(fā)揮年會活動的作用。在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，年會活動是一個可以縮減費用，但絕對不可砍掉的環(huán)節(jié)。
公司年會活動吹起停辦風
張琪（化名）有些失望了，到目前為止，2009年1月，會所的大宴會廳只訂出了4天。張琪是朝外一家商務會所的銷售經(jīng)理，這家商務會所因為地段好，以往需要提前一兩個月才能預訂上場地。
Lucy所在的公司最近就剛剛下發(fā)通知：今年的年會活動不辦了。她在公司負責人力資源的工作，她對此有些憂慮：“這對老員工來講，感覺看不到未來了，會覺得公司的經(jīng)濟形勢比預想的更壞，公司連做年會活動的錢都沒有了嗎？對新員工來講，少了一次融入集體的機會?！?
當奧美集團*區(qū)CEO莊淑芬聽說許多公司今年可能取消年會活動時，感到非常驚訝。她說：“現(xiàn)在這種經(jīng)濟狀況下，更需要跟員工在一起。我們正在籌備年會活動。在今年的年會活動上，要跟員工溝通明年的狀況，告訴大家明年怎樣更有效率的工作，怎樣在人才管理上可以發(fā)揮得更好。平時，我們的經(jīng)營團隊很少能跟員工聚在一起，年會活動是一個非常好的機會，我們每年都充分利用這個機會寓教于樂?！?
年會活動對員工的影響有時比管理者想象的還要大。在悅野團隊策劃的一次年會活動上，一位剛生完小孩不久的女員工，因為工作的需要讓她馬上投入工作。年會活動時，主持人朗誦了一首詩，這是*的同事專門寫給她的。當她上臺后，全場熄燈，一束追光伴著輕柔的音樂，照在CEO身上。他推著輛坐著個布娃娃的嬰兒車，緩步走來，親手將這份禮物送給她，并深情地向她和全體員工鞠了一躬。這位女員工說：“那一刻，會永遠銘記”。
微軟的鮑爾默更是深知年會活動的重要性。據(jù)說，在每年的年會活動上，鮑爾默都會沖上舞臺，一邊跑一邊振臂高呼“我愛微軟！”每次他都會讓這個高潮持續(xù)20分鐘，臺下掌聲如雷，頗具煽動性。這是他最有效的管理手段。1991年在日本開年會活動時，鮑爾默甚至因為過分激動的演講而將聲帶撕裂最終不得不進醫(yī)院做手術。
簡辦年會活動的學問：轉移關注點
悅野團隊認為，在經(jīng)濟不景氣時，可以縮減年會活動的費用，但年會活動的環(huán)節(jié)絕不可省，甚至要比平時更精心地策劃。因為這是員工溝通、振奮士氣、傳遞信心的絕好機會。
“年年舉辦年會活動，時間久了會形成一種文化與期待，是促進員工與管理層交流的好機會，增加員工的凝聚力和組織認同感?！北本煼?心理教授張西超說，“精心策劃的年會活動不一定要花很多錢，形式簡樸也未嘗不可，重要的是要將信心向員工傳達。危機中，更多的應看到機會，通過機會去激勵員工。”
而且，“按照*人的傳統(tǒng)，員工在企業(yè)辛辛苦苦干了一年，無論從物質上還是精神上，都會有很強的期待，而今年，受經(jīng)濟大環(huán)境的影響，多數(shù)企業(yè)的日子并不好過，員工在經(jīng)濟上的回報超過去年的可能性不大了，如果再取消這點精神福利，員工會有很大的心理失落感。而壞情緒是非常容易傳染的，這對企業(yè)未來的經(jīng)營將產(chǎn)生很大的負面影響?！比嗣?公共管理組織與人力資源研究所李超平博士介紹說，當物質資本達不到員工需求的時候，就更需要通過心理資本和社會資本去彌補，年會活動正是種很好的方式。
悅野團隊的建議是轉變年會活動關注的注意力。悅野團隊的Tony指出，如果公司不是*年辦年會活動，今年費用縮水了，人力資源部現(xiàn)在最緊要的一件事是了解到以往年會活動中，給員工留下印象最深的是什么？
“根據(jù)企業(yè)文化的不同和員工的需求點不同，員工在年會活動上的關注點往往會差異很大。比如有些企業(yè)的員工比較注重明星效應，演出是否有明星助陣，有些企業(yè)的員工注重飯菜質量，也有的注重活動中獎勵的實用性……這時人力資源部的人最該關注員工普遍關注的是哪一點，花大投入在這一點上，省略其他方面的費用。”
另一種轉變注意力的方式是改變形式。有些企業(yè)的年會活動辦得如春晚一般。也有的企業(yè)年會活動是集體出游，以增近彼此間感情。武軍介紹，“在費用縮減的情況下，改變年會活動的形式也是種很好的選擇?！币驗樾滦问綍ぐl(fā)員工的新鮮感與參與程度，轉移了其與以往年會活動作對比的注意力。
一些IT企業(yè)今年的年會活動也早早開始行動，他們改變了以往包下酒店開晚宴的形式，更加注重創(chuàng)新。研翔集團行銷中心運營總監(jiān)于凡說，他們將通過網(wǎng)絡視頻現(xiàn)場直播，讓員工觀看各*選送的精彩節(jié)目。他們還會通過現(xiàn)場投票、模擬掌聲等形式增強員工的參與度。“各*早已開始排練節(jié)目，分公司也會選送優(yōu)秀節(jié)目到總部。今年一定會是場比春晚還熱鬧的公司年會活動?！毕裱邢柽@樣利用網(wǎng)絡視頻方式開展企業(yè)年會活動的，在很多IT、軟件類企業(yè)正悄然流行。
很多管理者并不想看到員工白白辛苦一年，但是看看近幾個月的財務報表，年終獎——這個本該令人興奮的字眼在今年似乎蒙上一層揮之不去的陰影。
員工對年終獎的預期降低
大多數(shù)企業(yè)的員工對年終獎的期待并不是很高，這主要與年終獎的發(fā)放制度有關。
目前企業(yè)的年終獎金發(fā)放除了一些完全由老板意志決定的中小企業(yè)外，年終獎的發(fā)放原則大致分為幾類：*類是完全根據(jù)業(yè)績?！皧W運等對我們今年的業(yè)績影響比較大，年終獎一定會受影響，因為我們的獎金是直接和盈利掛鉤的，應該有一定的具體比例。”益普索公關經(jīng)理王青云如是說。
第二類是根據(jù)企業(yè)的營收，同時在于總公司的下放程度，然后逐級下發(fā)?！罢f是按業(yè)績，但算起來很復雜，總行先給各分行，分行再給支行，*給個人?！闭猩蹄y行的一位中層管理者說。
這兩種發(fā)放方法和形式的共同特點是不透明，完全“背靠背”。“我們公司的員工，并不知道其他人的年終獎是多少，因為如果一旦透明，顯現(xiàn)出來的可能是幾十倍的差距。今年經(jīng)濟不好就更不能透明了，否則大家多不平衡啊。”上述銀行的中層主管說。
第三類發(fā)放辦法是很多外企的做法，雙薪甚至是3個月的薪水作為年終獎金。一位在中智人力資源服務公司工作的高管透露，今年外企的年終獎也會縮水，有的甚至縮水達到40%。
那么，到底在經(jīng)濟不景氣下，年終獎還有沒有它本身的特殊意義呢？“事實上，在年終這個時間點發(fā)放年終獎絕對有其特殊的意義，如果掌握不好尺度，在經(jīng)濟不好的形勢下，就更容易引發(fā)公司內部矛盾，影響公司的士氣。”博瑞艾科咨詢總經(jīng)理兼研究總監(jiān)梅峰說。
嘗試把外因轉換成內因
“越到經(jīng)濟不好的時候，年終獎越要強調公平。其分配原則、考核體系、發(fā)放流程、政策越應該公開，過程越應該透明，關鍵要讓員工不僅了解年終獎是多少，更要知道為什么是這么多，背后由哪些因素構成?！彼押肆Y源主管趙軍如是說。
在搜狐沒有年終獎的概念：“我們叫績效獎金，分為三部分：即公司整體業(yè)績、*業(yè)績和個人業(yè)績。”趙軍說，雖然大環(huán)境不好肯定對公司的整體業(yè)績有影響，但影響的只是每年獎金池的大小，“而從另一方面看公司獎金池的大小也只對公司獎金的平均數(shù)有影響，對優(yōu)秀員工的影響并不大，因為*業(yè)績只是個系數(shù)，而對于普通員工，個人績效占到80%。”比如一個優(yōu)秀員工，他的個人績效非常好，雖然受整體環(huán)境的影響，*平均獎金會有所減少，但是針對他個人的貢獻獎金卻不少，甚至能夠比去年還多，因為那些績效差的員工分到的就很少了。如此一來，這種完全走績效，結果導向的獎金方式就會把外部因素轉換成內部因素，使得每一個員工對于自己的成績結果非常清晰。而*業(yè)績和公司業(yè)績也占一定比例之后，就使得員工不能僅僅關注自己所在*的利益和自己的利益，也要站在公司的角度考慮。這樣轉換之后，大環(huán)境的影響也就變成了間接影響。
“作為領導，一定要讓核心人員拿到更多，跟去年持平，甚至比去年多，而表現(xiàn)不好的員工將拿得更少，如此才能促進內部競爭，引導公平性。” 一線調查年終獎可以降低 但要公平 一片衰退聲中，*企業(yè)今年的年終獎會怎樣？前程無憂的調查發(fā)現(xiàn)，相較于2007年度的66%的年終獎實現(xiàn)10%的普漲，25％的年終獎增幅超過20%，今年職場人士對年底“紅包”的期望值普遍偏低。受訪者中大多數(shù)接受年終獎可能被降低的狀況，只有15%的人說企業(yè)的年終獎的發(fā)放方案已經(jīng)發(fā)布，好消息是14家企業(yè)維持原來的方案。有53%的人預測企業(yè)會降低今年的年終獎，但是其中超過80%的人表示可以接受合理的降低。近三成的人表示自己的年終獎不會減少，但是其中66%的人稱，如果降低合理也可以接受。
企業(yè)的年終獎通常由幾個部分構成：業(yè)績浮動收入、企業(yè)利潤分享、員工個人績效考核、宏觀物價指數(shù)以及法律政策等。業(yè)績浮動收入這部分主要考察任職者的工作表現(xiàn)，預計今年業(yè)務類職位會有較大的下滑；而企業(yè)利潤分享部分，由于受到金融風暴的沖擊，對大部分企業(yè)都會有影響。但是在“現(xiàn)金為王”的困難時期，企業(yè)仍會把年終獎的重心放在業(yè)務人員的安撫和提振上。另一個年終獎的重心是“企業(yè)核心人才”。前程無憂分析預測，從長遠來看，優(yōu)質人才仍然相當缺乏，企業(yè)不會吝嗇對關鍵員工和高績效員工的薪資投入。包括年終獎、紅利和2009年的薪酬提升，核心員工和高績效員工對此仍然可以期待。
調查發(fā)現(xiàn)，盡管員工對企業(yè)降低年終獎可以接受，但是對此公平性絲毫沒有“讓步”。幾乎所有的受訪者都表示，企業(yè)負責人、高管應該帶頭降低年終獎，降低幅度應該大于普通員工。64%的人寧可接受普遍降薪甚于部分裁員。
更多的年會策劃資料：
