如何從技術人員走向管理崗位（上海,4月26-27日

如何從技術人員走向管理崗位（上海,4月26-27日） 【培訓日期】2010年4月26-27日 【培訓地點】上海 【培訓對象】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、 PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術人員等。 【備注說明】本培訓班全年循環(huán)開課，如有需求，歡迎來電咨詢！ 【課程背景】 根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)*企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯…致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領域負責的*經(jīng)理,在這個轉變的過程中，技術人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。 【課程收益】 ■ 分享講師上百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑 ■ 總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題 ■ 掌握實現(xiàn)從技術走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉變 ■ 了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益） ■ 掌握與領導溝通的方法技巧 ■ 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵） ■ 了解成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素 ■ 分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例…）,幫助學員制定 Action Plan,使得學員參訓后回到自己的公司能夠 很好實踐 【課程大綱】 一.案例分析（0.5） ■ 討論：技術走向管理的煩惱 二.從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5） 1. 為什么要從技術走向管理（背景、原因） 2. 技術人員的角色定位和素質(zhì)模型 3. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 ■ 企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置 ■ 研發(fā)管理體系的構成要素 ■ 研發(fā)管理的分類（預研、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同） ■ 有哪些技術管理職位 4. 技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度， 而且更需要溝通、管理與領導技能） 5. 技術人員與管理人員的特質(zhì) 6. 研發(fā)人員的特點 7. 角色轉換過程中常見的問題分析 ■ 自己解決問題到推動他人解決問題 ■ 剛性和彈性的掌握 ■ 從管事到管人與事的轉變； ■ 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉變； ■ 從好人到灰人的轉變； ■ 從標準化到合理化的轉變； ■ 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉變； ■ 從自己做事到讓別人做事的轉變 ■ 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變 ■ 從追求真理到把握灰度的轉變 8. 角色轉換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能） 9. 演練與問題討論 三.從技術走向管理必備的好習慣（3.5） 1. 習慣的價值與培養(yǎng) 2. 習慣與原則 3. 習慣之一：成果導向 ■ 過程和結果的關系 ■ 不同研發(fā)職位應完成的結果 ■ 追求過程的快樂還是成果的快樂 ■ 成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 ■ 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？ ■ 點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） 4. 習慣之二：綜觀全局 ■ 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？ ■ 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻） ■ 建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化 ■ 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 ■ 解決這個沖突的思路 ■ 團隊游戲規(guī)則的建立 ■ 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ ■ 案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？ ■ 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ ■ 研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性） ■ 研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等） ■ 國內(nèi)外優(yōu)秀技術型企業(yè)的文化解剖與比較分析 5. 習慣之三：聚焦重點 ■ 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 ■ 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 ■ 問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ ■ 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？ ■ 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點 6. 習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢 ■ 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 ■ 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點 ■ 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 ■ 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 7. 習慣之五：集思廣益 ■ 小游戲 ■ 怎樣才能使研發(fā)團隊績效*化 ■ 研發(fā)團隊合作的5種方式 ■ 因為差異（四個層次）所以要集思廣益 ■ 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系 ■ 研發(fā)沖突的原因 ■ 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突 ■ 沖突的破壞性和建設性 ■ 沖突的狀況與組織績效 ■ 看錄象中的沖突進行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關系） ■ 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲） 四.研發(fā)管理者如何與領導溝通（1.5） ■ 研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？ ■ 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？ ■ 與領導溝通的重要性 ■ 無數(shù)“革命先烈”的教訓分享 ■ 領導的溝通類型 ■ 領導的溝通類型對溝通的影響 ■ 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導） ■ 與領導溝通的要點 ■ 高層領導喜歡的溝通方式 ■ 與領導溝通的方式、方法與技巧 ■ 與領導溝通謹慎換位思考 ■ 向領導匯報方式和工具 ■ 匯報會上領導常問的問題分類 ■ 為什么領導在會上總是不斷追著問？ ■ 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示 ■ 分辨領導的真正需求 ■ 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬 ■ 如何做個成功的下屬 ■ 研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點 五.從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0） ■ 目標對我們的影響 ■ 個人目標和團隊目標的關系 ■ 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)*和研發(fā)項目的目標 ■ 研發(fā)*和項目的目標如何分解到個人 ■ 如何幫助下屬制定工作目標 ■ 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） ■ 研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART ■ 為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART ■ 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán) ■ 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系 ■ 研發(fā)流程與計劃的關系 ■ 研發(fā)項目計劃制定的流程 ■ PERT、關鍵路徑和GANNT ■ 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖 ■ 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點） ■ 研發(fā)計劃與資源計劃的管理 ■ 資源計劃指導書舉例 ■ 資源實施對開發(fā)進度的影響 ■ 演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！ 六.從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0） ■ 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點 ■ 如何對研發(fā)工作進行分解 ■ 給研發(fā)人員分派工作的原則 ■ 給研發(fā)人員分派工作的步驟 ■ 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 ■ 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 ■ 溝通的目的與功能 ■ 溝通的種類與方式 ■ 有效溝通的障礙/約哈里窗 ■ 面對面溝通避免的小動作 ■ 如何給其它*分派研發(fā)工作 ■ 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 ■ 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 ■ 給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途 ■ 目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的 跟蹤與控制、結果反饋） ■ 給研發(fā)技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理） ■ 活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結 果反饋等） ■ 案例研討：研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ ■ 案例研討：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？ ■ 案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？ ■ 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦 ■ 案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？ 七.從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5） ■ 研發(fā)工作為什么難以控制 ■ 研發(fā)工作的問題管理與風險管理 ■ 研發(fā)工作追蹤的步驟 ■ 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） ■ 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 1. 研發(fā)*中的“因人而異”的管理方法 ■ 白金法則 ■ 如何管理你團隊性格特征不同的下屬 ■ 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？ ■ 尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法 ■ 如何揉合技術型團隊？ ■ 案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ ■ 研發(fā)財經(jīng)與成本管理的*實踐 ■ 研發(fā)費用和成本的控制要點 ■ 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點 ■ 研發(fā)費用管理的全流程 ■ 設計成本的管理方法——目標成本法及應用 ■ 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素 ■ 如何控制產(chǎn)品生命周期成本 ■ 如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源 ■ 關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） ■ 關于研發(fā)執(zhí)行力 八.從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵（2.0） 1. 研發(fā)領導權威力的來源 2. 研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力 3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導 4. 討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣 5. 研發(fā)領導如何授權 6. 研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人 7. 研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解） 8. 建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法 ■ 定性與定量考核法； ■ 有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系； ■ 關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習 ■ 平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 ■ 個人業(yè)務承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習 ■ 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析 ■ 末位淘汰法 ■ 各層次技術人員考核要求及關鍵內(nèi)容 ■ 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法 ■ 國內(nèi)外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討 9. 研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理 ■ 研發(fā)技術型人才的素質(zhì)模型與特點 ■ 培育部屬（輔導7步結構,研發(fā)技術人員積極意愿度的培育,能力度的培育,如何培養(yǎng)研發(fā)技術型新手,如何培養(yǎng)研發(fā)技術型骨干與高端人才） ■ 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長職涯發(fā)展） ■ 基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系 ■ 專業(yè)技術人才和專業(yè)技術管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制—資源池 10.研發(fā)技術型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法 ■ 研發(fā)技術型人才的需要 ■ 案例研討：研發(fā)技術型人才受什么因素激勵？ ■ 案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？ ■ 案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？ ■ 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） ■ 案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？ ■ 案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？ ■ 案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？ ■ 案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？ ■ 研發(fā)技術型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例 ■ 資力能力及報酬的關系、業(yè)界案例 ■ 技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工 11. 演練與討論 九.成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的關鍵（0.5） ■ 成功的實現(xiàn)角色換位 ■ 管理技能的培養(yǎng) ■ 個人修煉（習慣、領導力、溝通能力） ■ 組織的融合和團隊的打造,給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影 【講師介紹】 Giles老師,*培訓資訊網(wǎng)()資深講師.研發(fā)管理領域資深顧問.專業(yè)背景:10多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理工作經(jīng)歷，具備十多年的產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢等豐富的技術和管理經(jīng)驗。在國內(nèi)某大型*企業(yè)工作期間，負責多個大型項目開發(fā)、管理工作，主持開發(fā)了多款成功的產(chǎn)品；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為研發(fā)*的核心小組成員全程參與了IPD項目的母項目ITS&P項目，作為IPD的籌備小組副組長，籌備并全程參與該公司研發(fā)管理變革項目（IPD）的規(guī)劃和實施，推動該公司研發(fā)體系的創(chuàng)新文化建設。咨詢背景:作為項目總監(jiān)、帶領咨詢團隊，成功為某電氣集團、國內(nèi)某*網(wǎng)絡公司、某*電子公司、交通運輸業(yè)某集團、某電子（芯片開發(fā)商）、*電子科技集團某研究所等數(shù)十個企業(yè)進行了研發(fā)流程、流程管理、項目管理、技術創(chuàng)新及研發(fā)人力資源管理體系等方面的管理咨詢項目，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對*企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。 培訓背景:曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理、從技術走向管理等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓，為數(shù)百家企業(yè)進行了研發(fā)管理的內(nèi)訓；在培訓咨詢的10年間，作為咨詢項目總監(jiān)和項目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設（技術創(chuàng)新文化、研發(fā)流程體系、項目管理體系、研發(fā)人力資源體系），有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運營商、芯片等，項目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理、技術創(chuàng)新等模塊體系,幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系,對*企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。 【費用及報名】 1、費用：培訓費1600元（含培訓費、講義費）；如需食宿，會務組可統(tǒng)一安排,費用自理。 2、： 鮑老師 3、報名流程：電話登記-->填寫報名表-->發(fā)出培訓確認函 4、備注：如課程已過期，請訪問我們的網(wǎng)站，查詢*課程 5、詳細資料請訪問*培訓資訊網(wǎng)： (每月在*開設四百多門公開課，歡迎報名學習)