研發(fā)任職資格與員工成長(zhǎng)
前言：
企業(yè)的每項(xiàng)工作都要從頭開始，前人的錯(cuò)誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗(yàn)沒有得到繼承。
企業(yè)的業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，然而可用的管理干部嚴(yán)重缺乏。
企業(yè)在選拔人才工作中，沒有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和認(rèn)證制度。
員工的職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位。
在導(dǎo)入績(jī)效考核后，強(qiáng)化了崗位目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)合作、關(guān)注長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。
課程特點(diǎn)：
強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向：突出在研發(fā)業(yè)務(wù)的背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用人力資源管理的思想、方法和工具，使人力資源管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；
獨(dú)創(chuàng)性的研發(fā)任職資格設(shè)計(jì)方法
具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績(jī)效管理的方法和工具十分具體，操作性非常強(qiáng)；
講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是產(chǎn)品研發(fā)管理專家，也是人力資源管理專家，曾擔(dān)任企業(yè)任職資格小組組長(zhǎng)
課程收獲：
通過培訓(xùn)，掌握如何建立各類人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證方法
通過培訓(xùn)，掌握如何建立工作人員雙重晉升機(jī)制和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容
通過培訓(xùn)，掌握管理干部和核心崗位人才加速成長(zhǎng)的有效機(jī)制
通過培訓(xùn)，掌握業(yè)界領(lǐng)先的人才激勵(lì)、人才加速成長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)繼任管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)。
通過培訓(xùn)，掌握如何根據(jù)組織中工作人員的任職資格狀況有效規(guī)劃和配置人力資源的方法。
通過培訓(xùn)，掌握如何通過任職資格管理，有效積累業(yè)務(wù)方面的成功經(jīng)驗(yàn)，并在組織內(nèi)有效傳播，快速提升組織能力的有效機(jī)制
課程對(duì)象：
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源管理人員
課程大綱：
一、 人力資源管理的戰(zhàn)略層次——任職資格管理
人力資源管理的戰(zhàn)略層次——任職資格管理
*管理體系的國際比較——*、美國、英國、日本等
任職資格管理體系概述——能力+行為+貢獻(xiàn)=資格
案例:任職資格管理的成功典范——HW模式
二、 員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
建立員工職業(yè)發(fā)展通道——雙重晉升機(jī)制?
企業(yè)人力資源規(guī)劃是員工職業(yè)發(fā)展通道建立的前提
工作角色分析是員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
有效溝通是員工職業(yè)發(fā)展通道管理的核心內(nèi)容
案例分析:LT公司職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
三、 任職資格標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證方法
1、 任職資格管理從選對(duì)人開始——素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證方法
知識(shí)、技能標(biāo)準(zhǔn)與測(cè)評(píng)方法
素質(zhì)模型的建立方法
行為事件訪談法——BEI
案例分析:營銷人員素質(zhì)模型
2、任職資格管理注重行為過程養(yǎng)成——行為標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證方法
行為標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)
行為標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)方面——工作行為與職業(yè)素養(yǎng)
行為標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證方法——取證、觀察、證詞
案例分析:管理人員行為認(rèn)證
3、任職資格管理以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向——貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證方法
貢獻(xiàn)是獲得資格的核心條件
貢獻(xiàn)的兩個(gè)方面——專業(yè)成果、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)
貢獻(xiàn)的認(rèn)證方法——述職
案例分析:微軟管理層述職制度分析
四、 基于任職資格的人力資源管理體系
基于任職資格的人才激勵(lì)機(jī)制
基于任職資格的人才培養(yǎng)機(jī)制
基于任職資格的人才配置機(jī)制
案例分析:研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理資源池
